近期的虧損和換帥，讓中國企業(yè)國際化“實驗生”聯(lián)想的步伐顯得沉重，對比另一個國際化的“同學”，華為的去年業(yè)績則創(chuàng)出新高，PCT專利申請量壓過無數(shù)跨國企業(yè)首次成為全球第一。

　　但進一步思考中國企業(yè)國際化的路徑和發(fā)展方式，我們不能說運營實戰(zhàn)中，聯(lián)想不如華為努力，兩家企業(yè)也有著很多相似的企業(yè)文化，管理層能力也難判高下，而是兩家企業(yè)國際化成功路徑的“道不同”。

　　華為是一家不需要塑造品牌的公司，準確一點說，華為只需要塑造針對其客戶的品牌，華為的客戶是各國的電信運營商，而不是普通消費者，華為跟愛立信、中興等一樣，都是通信設備制造商，是B2B類型的企業(yè)，而聯(lián)想則是B2C類型。

　　我們很難看到華為的廣告，除非是在專業(yè)通信雜志和各類通信展上，以及零星的企業(yè)形象廣告。這類企業(yè)把品牌做到極致，就像愛立信，最多也只是贊助帆船賽。華為CEO任正非曾說，華為為什么建設壯麗的園區(qū)，組建奔馳車隊，就為了運營商來采購設備的人到華為參觀時，能夠對華為有好的印象，認可華為是一個有“身份”的企業(yè)。華為的品牌塑造，徘徊在運營商周圍。

　　事實上，華為如果成功了，變成世界第一，其要素排名中，品牌肯定排在靠后的位置。目前華為仍靠低廉的人才優(yōu)勢、集團化研發(fā)和較低的制造成本競爭，關鍵詞是性價比。其成功路徑，仍需要從跟隨式研發(fā)，逐步走向原創(chuàng)式研發(fā)。因為其大量的專利中，仍沒有重量級的原創(chuàng)性專利。

　　但華為的路徑是明朗的和可期待的，因為華為的國際化路徑與印度的軟件外包相似，已經(jīng)有B2B成功先例。世上已經(jīng)有了路，只是需要華為走過去，提高研發(fā)能力，依靠成本和人力資源，把對手擠下來。

　　但聯(lián)想們的國際化則面對著空前的困難，聯(lián)想其實更多的是一個消費品公司，而不是一個技術企業(yè)，CPU等核心組件都由英特爾提供，聯(lián)想需要做好外觀設計，包裝好產品，依靠自己的品牌，讓消費者來買。這與快速消費品公司屬性極為類似。

　　但看看我們的周圍，從衣服、鞋子到香皂、洗發(fā)水，找遍全身和家里，有哪一個是從發(fā)展中國家崛起的真正全球性個人消費品牌，沒有，一個都沒有！

　　不僅中國沒有，俄羅斯、巴西、印度也沒有，消費品牌的強者在歐美、日韓，從LV到諾基亞，從吉列到佳能。

　　用巴菲特的觀點看，長期投資要避開商品型企業(yè)。巴菲特列出的條線有食品原料、鋼鐵業(yè)等。因為商品型企業(yè)的顧客群不是消費者，而是其他的公司。這些公司不可能會像普通消費者一樣，對其品牌產品情有獨鐘，他們完全是以價格和品質來作采購標準的。

　　因此，商品型的企業(yè)，一不小心，就會被取代。以此衡量，現(xiàn)在連電腦芯片都算，通信設備也是如此，華為和中興正不斷取代其他跨國巨頭的市場份額，而非常可樂即使再好喝，能取代可口可樂嗎？可口可樂和吉列等，則都是擁有“市場經(jīng)濟專利”的企業(yè)，他們的品牌，保證他們在全球獲得了超出對手的收益，一旦消費者認可，會持續(xù)不斷地消費�！捌放葡矏邸被蚴恰捌放浦艺\”是一個全球化企業(yè)巨大的護城河。

　　進一步說，這些企業(yè)讓歐美和日韓等構筑了國際經(jīng)濟的新分工秩序，這些企業(yè)掌握全球性品牌，而發(fā)展中國家的企業(yè)只能在“無牌”或“弱牌”情況下，從事代工，提供原料，或者只能依靠有局限的品牌獲取本土和局部市場的份額。

　　這就是聯(lián)想面臨的巨大困境——如何改寫全球歷史，成為一個從發(fā)展中國家崛起的真正全球消費品牌。聯(lián)想的設計和品牌，能讓歐美乃至全球的消費者放棄惠普和戴爾、蘋果嗎？

　　全球性品牌不是一個簡單依靠規(guī)模衡量的標準，聯(lián)想、TCL、明基都通過收購IBM、湯姆遜和西門子作出了嘗試，不論是收購其他品牌，還是自我塑造，至今沒有一個企業(yè)能夠成功地在消費類品牌方面做到國際化。

　　“品牌強則國強，品牌進步則國進步。”似乎反過來說也可以，這就變成了一個雞生蛋和蛋生雞的問題，每個發(fā)達國家都有享譽世界的品牌。新的全球化分工秩序，使得中國等發(fā)展中國家出身的企業(yè)要想打破這一秩序，異常艱難。

　　但這需要聯(lián)想們給出答案，因為只有塑造出一個成功的全球性品牌，才有可供借鑒的模式和經(jīng)驗，而不是等待中國變成發(fā)達國家才開始。